中层管理者,机构的中坚力量


将机构比作羊群,机构校长就是领头羊,机构校长要把握机构发展的大方向,起到统筹全局的作用。在机构中真正落实各项具体工作的是中层管理者。但是很多中层管理者对于却没有真正做到一个管理者的工作!

从员工上升到中层管理者,职务改变了,工作重心也要随之改变,如果还把“做事”放在第一位,不能认识到“管理”的重要性,那一定会出问题。很多机构的中层管理者抱怨成员责任感不强,积极性不高,执行力缺乏,其实根源在自己。  

消极的人把中层比作是“夹心饼”,被夹在上级、同事和成员中间,里外不讨好;积极的人把中层比作树干,连接着机构的根、树枝、树叶,为机构的发展不断的输送养料。  

不同的思维,便有了中层干部优劣之分。而对于中层到底是做什么的,应该去做什么的深入研究,将有助于改善中层管理干部的整体绩效。

01

学会占位,统筹全局  

很多机构的中层干部并非科班出身,大部分都是在基层工作了很长一段时间,因在原有职位上工作成绩表现良好,就被提升到更高一级职位——主管,而这个时候大部分的中层并没有意识到随着自己职位的变化,自己的工作职能也随之发生了变化。  

而这个时候,往往思维的高度还没有达到主管的高度,仍然习惯站在成员的高度去思考问题,结果把工作弄的一团糟。  

射击讲究射靶中,做事当然也讲究关键。既然我们在中层干部的位置,我们就要做些中层干部应该做的事情,考虑问题的时候一定要学会占位,要把自己的思想高度提高到主管甚至更高的高度来思考问题。  

全局意识以及统筹能力的把握将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为作为中层管理者,衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏,而是更加关注你所带领的团队的整体绩效。  

著名职业经理人余世维曾说:作为一个主管,要注意目标,就像游泳一样,要一边游,一边看前方,不要一头撞到池壁才知道到了终点。管理者把精力放在小问题上,就会忘记部门的整体目标,丧失创造力,甚至会逐渐枯竭。 

02

寻找成员和主管之间的黄金分割点  

管理学上有一则小故事,讲的是在寒冷的冬天,两只刺猬相互取暖。因为他们身上都有刺,距离稍微近点,就会被刺伤,而距离远了,又会很冷。在不断的探索过程中,他们终于找到了一个最合适的位置——既可以相互取暖,又保证了他们之间不被对方的刺所伤到。这个距离就是他们之间的最佳距离。  

在管理成员上亦是如此,和成员走的太近了,不利于日常管理,而和成员走的远了,又不利于塑造团队。对于如何处理好自己同成员的关系,仁者见仁,智者见智。  

但总体上存在两种观点:第一种观点是——老好人观点,主张用真情来打动成员,让他们心甘情愿的为你去工作。在员工管理上,中层管理者“不敢”用强硬的语气去命令成员,而更喜欢用商量的语气去和成员分担任务。如果成员推辞,他们甚至会亲自去做该项工作,他们期待成员感恩他们,从而改变工作上的态度;  

另一种则属于制度派,中高层管理者主张利用严格的制度和考核机制来促动成员自动、自发的,按时、保质的完成工作任务。他们不讲究人情,更不会利用下班的时间和成员聚会来达到促进关系的目的。  

成功的中层管理者很明白也很重视同成员的关系。在工作期间,他们用制度来约束成员,在下班时候通过聚会来沟通私人关系。他们在长期的管理探索过程中,已经找到了同成员之间的黄金分割距离,在这个距离上,既可以保证主管的尊严以及任务的顺畅执行,又可以加强同成员的私人情感。  

作为中层管理者,你首先要明白成员和上级的矛盾是不可化解的,有阶级就会有矛盾,这是历史发展的必然规律。作为中层管理者我们要做的就是如何寻找到黄金分割距离,从而保证本部门工作的正常运转。  

03

分解任务,监督考核  

现实生活中有很多主管往往是忙得团团转,而他们的成员相对来说却很轻松,这是一种管理上的错位。中层管理者每天花费80%以上的时间去处理对公司有20%贡献的事情,而对于80%贡献的团队绩效却从没有认真的思考过。  

一个成功的中层管理者一定是一个会合理利用成员的管理者,他们懂得如何把自己的压力和工作任务合理分解给自己的成员,并懂得使用一套完善的体系进行监督,从而使得自己有充足的时间去做更加重要的事情。  

能否合理进行任务的分解,并有一套完善的监督考核机制,从而促使本部门整体绩效的提高是决定一个中层管理者是否优秀的必要条件。  

有很多的中层干部,从上级领导那接到任务后,不懂得如何的把任务分解,然后自己去监督落实情况,从而导致自己的工作本末倒置,团队管理也是收效甚微。  

04

促进团队发展  

中层管理者的首要任务是什么一直是一个广受争议的话题,大部分观点倾向于如何提高成员效率,让成员按时、保质、保量的完成工作任务。而持有这一观点的人更多的倾向于用严格的制度,有效的时间管理来监督考核成员,从而使得成员被动的完成工作。  

使成员被动的完成工作这一点似乎没有什么争议的地方,但是很少有人去考虑长此以往下去,对部门以及成员的绩效将会产生不良的影响。因为机构的目标是利润,而部门的目标理所当然的成了完成工作任务,至于采用什么样的方法似乎并不太受人关注。  

而管理学分支之一的境界学理论中有一个重要观点便是:让成员自动、自发的去完成工作,而非靠制度驱动。这就需要从管理思想上做根本的变革,把主导思想从让成员完成任务转变为促进团队、个人的发展上来。这似乎是一个很虚幻的观点,但事实上确实是一种思想上的变革。  

作为中层管理者,如果能把思想从制度上转变到思想上来,从强迫成员完成工作任务转变到如何挖掘团队活力,如何促进个人发展上来,它的收益将是巨大的。  

中层管理者一旦进行了思想的转变,他便会在部门工作中站在一个更高的高度来处理各种事情。而对于这样的变化,成员将产生积极的反应——从被动工作转变为主动工作。  

促进团队的发展并不是一个口号,它的实施将从根本上解决部门办公室政治矛盾,使得部门文化更加和谐,从而使得工作效率有一个质的提高。  

俗话说,一个人的心胸有多大,他的成就就有多大。作为一个中层管理者,他的境界有多高,他的业绩就会有多好。正确的认识中层管理者的四大要务并认真地去践行,将从根本上改变中层现在的困难处境。

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