教育培训机构要怎么进行管理转型?

2003年非典期间,成立近10年的新东方差点倒闭,但创立不过8个月时间的学而思却在非典过后迅速壮大,为什么同是教培机构,这样的突发事件会成为一部分机构发展的助推器,却成为了另一部分机构的催命符?  

核心就在于,两类机构的组织架构和运营模式截然不同。  

这次的新冠肺炎,对于教培机构来说,和17年前新东方、学而思经历的非典没有什么差别,那现在的教培机构管理者们,遇到这样的“黑天鹅”事件,你还在固守原有的管理运营模式,不考虑重新布局组织架构吗?  

本文将针对本次疫情教培机构的现状,从以下四个方面探讨教培机构的管理转型之路该如何走:  

第一,为什么要打破原来的组织架构,重新做组织架构的布局?  

第二,新的组织架构如何设定,疫情期间怎么做,疫情之后怎么做?  

第三,转型之后团队的工作目标怎么制定?  

第四,如何设计此时的底薪,绩效和奖金?  

01  

为什么要打破原来的  

组织架构重新做组织架构的布局?  

这次疫情前,很多培训机构其实对线上模式无感,因为机构大部分的招生活动还是依靠销售团队进行线下地推,和阿里巴巴早期的中供铁军模式如出一辙,三四线城市更为明显。其实在一二线城市,很多培训机构已经开始转型互联网了。  

当然,这不是机构本身的问题,而是由当地客户也就是家长的认知决定的。在一二线城市,家长接触互联网较早,在对孩子学习的机构和老师的选择上,更加注重内容本身,但在三四线城市,家长对教育的认知还处于开化阶段,更多地是贪便宜的一种心态,这就导致大部分机构不重视线上运营。  

在这次疫情期间,很明显,只有线下模式的机构已经不能适应当前客户的需求,作为培训机构的校长,就一定要开始对机构的运营模式进行调整,让现在调整后的结果成为疫情后的工作流程。因为一切事情都有它本身的轨迹,事情会一直向前发展,但不可能一直按照同样的路径去发展,发展过程中遇到的事情会改变原有的发展路径,也就是说在疫情结束后,所有人是不可能完全回到疫情前的状态,再完全按照之前的模式去工作的,这时候谁能快速调整方向,取决于组织架构如何调整。  

02  

新的组织架构如何设定,  

疫情期间怎么做,疫情之后怎么做?  

新的组织架构设计的思路当然来源于客户的需求!在无法到校,只能线上学习的阶段,最重要的就是线上流量,得流量者得天下!同时公司也需要高质量的内容输出团队与强大的支持团队,所以需要建立四个部门,分别是:线上市场部,产品部,流量销售部和后体系。  

PART1  

线上市场部  

这里所说的市场部不是营销部,不要混淆。市场部的主要功能是进行蓄水,拉动流量,对应的主要工作就是通过客户能看到的各种渠道,把我们公司的品牌、优势、亮点等宣传出去,工作结果就是只要一提到某个名字,听众就能快速地反应:哦,是这个学习呀,我在xx上看到过。  

渠道包括自媒体(抖音、知乎、豆瓣等)、官媒(国家机关、机构)、自己机构员工的朋友圈等等。作为市场部门,一定要有霸占老师朋友圈的权限,要设置出一个朋友圈宣传机制,提前规划、规定好老师们要在什么时间必须发什么内容,并且要提前准备好文案、图片、视频等宣传内容。  

PART2  

产品部  

原来培训机构可能分为教学部、研发部等等,但在疫情期间,所有的老师都开始了线上授课,这个时候老师们会的不仅仅是线下授课那一套教学模式,也要学会如何进行线上演绎课程,就是网红的感觉。因为在线下授课时,家长对老师的授课方式可能没那么敏感,但是在线上时完全不一样的,老师对家长、学生的一举一动非常敏感。  

其实这是一件好事,这就让老师们开始具备产品经理的嗅觉了,老师们从原来单纯的教师现在被逼着逐步成为一名产品经理了。在备课阶段,老师们会更主动深入思考上课期间的这一个小时、两个小时内,该怎么去给学生上好课,这个过程中老师的能力其实是在逐步增长的。作为教培行业的管理者,这时候要扮演好助推器的作用,我们就可以直接将教师团队升级为产品部。  

产品部最主要的功能就是输出产品,这其中最核心的就是交付线上、线下的课程产品的功能,同时也需要具备服务的功能。  

产品部也要负责蓄水工作。这种产品经理制的工作方法,工作内容上首先是要明确产品结构,每条产品线需要有一个产品经理,可以按年级或者科目来划分产品线,如果老师比较多,就可以按年级来,叫做年级产品经理,老师比较少的学校就可以按科目来,叫做科目产品经理。年级产品经理是大公司的玩法,产品经理去调动每个年级的产品经理来细化内容,老师的工作内容也不只是备课和磨课,还有一部分工作是要输出内容。年级产品经理需要负责调动每个年级的老师输出对应年级全部科目的内容,这对所有人的能力来说要求是很高的。  

PART3  

流量销售部  

这里大家可能会有疑问,为什么要把流量和销售绑定?为了生存,我们所做的所有动作都必须具备很强的目的性,从市场部大规模推广的内容也就是撒出去的网开始,一定要在每一个环节也就是网眼上埋下钩子,这个钩子可以是联系方式,也可以是低价引流课,目的就是能让客户感受到我们,这个时候即使客户不会成交大单产品,也有很大的概率来咨询或者购买低价产品。  

举个例子,在当地的媒体上做宣传,放上销售二维码,当家长看到内容感兴趣的时候,就会加销售微信进行咨询,这就是一个导流的动作。  

销售能成交的时候干业绩,不能成交的时候就干流量。所以在无法到店面咨的阶段,销售最重要的工作就是积蓄流量。  

PART4  

后体系团队  

之前的机构里肯定是有人力、行政、财务等支持部门的,但一般都是分开运行。但在疫情期间,这些部门的工作是环环相扣,无法割裂开的,大家需要随时互通有无,这时候我们直接把这几个部门放在一起,建立起后体系部门。  

另外还有一个部门是虚拟的部门,不是真实存在的,那就是讲师团队。这个团队由从其他部门中抽调出来的优秀人才组成,这个组织需要机构的一把手也就是校长或者总裁来进行管理,因为我们需要通过讲师们的课程来输出传达CEO的管理经验、方式或者思路。管理者就是通过别人来达到自己的目的,所以需要组这样一个虚拟的部门来执行这件事。  

当上面所说的这几个部门成立并且逻辑和业务跑通之后,我们发现无论是做线下还是线上,其没有很大的差别。  

03  

转型之后团队的工作目标怎么制定?  

现在我们的公司已经分为四个部门,每个业务部门都有对应的负责人管理自己的模块,每个负责人下面依次有经理、主管和专员,那各个部门的工作目标是什么,怎么制定呢?  

PART1  

线上市场部  

线上市场部的责任有三个部分:  

第一,首先要运营好本公司的线上平台,微信公众号、头条号、抖音好等等,其次是搭建公司的网站,保证基本活动正常有序进行。  

第二,开拓新渠道平台,把目前客户能看到的所有平台,甚至是当地政府的教育平台等等都想办法去链接,拓宽公司的流量入口。  

第三,组织大型活动,可以是公司发起的,也可以和本地教育行业联合举办的大型线上活动,尽可能向外拓展。那该怎么来评判线上市场部的工作结果呢?其实很简单:从数据出发,以线上平台内容浏览量和给销售的引导量为依据就能看出线上市场部的工作究竟做的如何。  

PART2  

流量销售部  

第一个问题:应该通过什么方式考察销售的流量业绩是否合格?  

给大家讲一个我们正在做的事情。举个例子,现在有销售说自己加了很多流量,确实我们也看到他加了很多流量,但是我怎么知道这些流量是他找到的呢?很简单,我们先盘点一下公司销售的大概有多少人,假设是50人,然后组织开一个线上直播课,接着给每个销售做一个专属课程链接,这样就有50个链接。最后其实就是看家长通过谁的链接入口进来了,那么这个流量就是谁的,这是第一种方式,我们通过软件来实现考察销售手里的流量是否真实可信。  

第二种方式就是线上课,我们在某个平台上开一个免费的课,这个平台能让我们看到来听课的客户的轨迹,也就是在后台能看到客户是通过谁的链接来买课了。或者说开一个收费的低价课,比如五块钱一次的课,这个价格对家长来说很容易接受,所以销售难度没有那么大。接下来让销售就去卖这个课,卖出课的业绩就是销售自己的,那通过业绩就能看出来谁的流量是更加有效精准的,我们现在就通过这样的方式来考察销售的流量。  

第二个问题:现在是疫情期间,那在疫情中后期我们怎么做流量?  

其实流量销售部最核心考察的还是业绩指标,就是销售带来了很多流量,但是这些流量可能都是虚的,最核心的是通过这些流量转化成了多少业绩。现在我们已经开始促进春季课程的缴费了,而且结果还不错,在线体验上课没有问题的家长和孩子,基本上春季的费用还是正常缴纳,而且都是全价交的,为什么呢?因为我们都知道这个疫情肯定会过去,那么我们就给家长讲,大概到春季的中后期就可以开始线下上课了,所以这一块其实是没有太大的影响的。  

PART3  

产品部  

产品部的工作其实就是考察产品经理在蓄水,引流,成交,复购这四个模块的结果,这也是我们一直在强调的。产品经理必须要提供公司所有关于蓄水的文章,文案等内容,比如小学产品经理或者语文产品经理,就得去做对应年级或者科目的这些内容。  

引流也是如此,低价的引流课,一对一诊断等是需要产品部门做起来的。同样,线下课程的转化需要由产品团队来做。还有复购,其实就是续报,都是产品团队的工作。  

这里需要注意,产品团队线上做的课程产品是要能回看的,但缴费方式是一次性缴费,这样做的目的不是去收费,而是我们要找到有效的流量。  

产品部门要在蓄水,引流,成交,复购这四个板块不断的输出内容,内容的数量和质量就是产品团队的核心目标。作为管理者要相信老师们是有这个能力的,你如果觉得他没有能力,就不会给机会,但其实一旦开始牵引团队去做,他们就一定会努力去做,这就是产品团队。  

说到续报,这里再跟大家拓展一下,其实之前我们所说的转介绍和拓科都算是复购。复购分为三种模式:  

第一种是时间线复购,就是一个学员既报了暑期课,也报了秋季课,寒假课和春季课,这叫时间线复购,也叫纵向复购,就是在一条时间线上进行一个产品的购买。  

第二种是扩充性复购,这个学员不仅报了语文课,还报了英语课,数学课等多科目,这种叫扩充性复购,就是我们常说的拓科。  

第三种是立体性复购,就是说一个学员复购完之后又介绍给另外一个人购买,另外一个人又介绍给了很多人来购买,相当于通过裂变和社群的形式来进行课程的购买,这种叫立体性复购,也是我们常说的转介绍。  

PART4  

后体系团队  

一家机构的成长分为四个阶段:  

第一阶段:初创期。这个时候活着很重要,所以更多的是关注业绩。  

第二阶段:成长期。这个时候过了生死关,就不那么关注业绩,要开始关注数据了,其实就是看产生业绩的原因,比如从续报,满班,退费的数据上就能倒推那个部分工作做得好,哪个部分出现了问题。  

第三阶段:稳定期。这个阶段不再看数据,要开始看公司有哪些牛人,因为我们会发现,这些好的数据都是优秀的人做出来的,这里不得不提到二八法则,就是一家公司80%的业绩都20%优秀的人做出来的。  

第四阶段:持续发展期。到这个阶段不再看牛人的数量有多少,而是要看牛人的增速有多快。  

每个机构处于不同的阶段,一家公司的后体系其实也是处于这几个阶段的。目前来看,很多中小机构后体系其实很不健全,人员少,做的工作也是不那么重要的事情。但随着公司发展的越来越大,后体系就被赋予了更多的功能和更大的能力,比如培训能力,公关能力等等。后体系的目标,如果是招聘和培训模块,目标就是一段时间内是否给缺人的岗位进行的人才匹配,如果是财务和行政模块,目标就是公司的现金流转、人员的稳定程度等等。  

04  

如何设计此时的底薪,绩效和奖金?  

作为一名职场人,我们的主要收入来源就是工资,对于公司来说,薪酬的设置模式是非常重要的,直接关系到人员的稳定性、员工的积极性等,决定着公司的生存发展状态。  

对于薪酬的设置,需要公司或者说一个部门根据岗位的职责来考虑责权利。对于一个职位,管理者需要考虑这个职位的责任,权利和利益分别是什么,其中的利益其实就是工资,工资又包含三个内容,第一个叫底薪,第二个叫绩效,第三个叫奖金。  

第一:底薪。底薪是发给责任的。就是干什么活,承担什么责任,就拿什么钱。比如一家公司的主管和总监,拿的薪资结构和数额肯定是不一样的。  

第二:绩效。绩效是奖励给结果的。给出来什么结果就拿什么钱,没有结果就没有绩效可拿。对于老师来讲,结果就是课时,绩效就是课时费,对于销售来讲,结果就是业绩,绩效就是提成。其实老师的课时费和销售的提成是一回事,因为很多机构并不是按小时来给老师课时费,而是按照提成来给,这也一样。  

第三:奖金。奖金是奖励给方向或者目标的。奖金并不是长时间都存在的,建议公司的奖金按月来设定,就是在这个月内,这个岗位上的人工作结果完成的非常好,那就有相应的奖金。奖金就类似于我们买的保险,有效期只有一段时间,过了这段时间可以调整工作方向,重新针对下一个阶段的工作方向或内容来设置奖金,这样更能达到激励的目的。而且如果一个奖金长时间存在,那这个奖金其实就没有任何意义了,是不能带来激励作用的,所以奖金不是长期存在,也不能长期存在。  

我们说底薪和绩效是合理的部分,要理性来思考,就是在这个岗位上给出了什么样的结果,这是可以衡量的部分。奖金其实是不合理的那部分,因为对于岗位和结果来说,底薪和绩效已经拿到了,该给的都给了,看起来是没有必要再给奖金。但管理者一定还要考虑不合理的部分,不合理的部分就需要兼顾人性,某个阶段需要短暂的去激励岗位上的人拿出更好的结果来,奖金是就是很好的方式。  

合理的部分是理性,不合理的部分是人性。作为一个管理者,在管理过程中既要考虑合理的部分,也要考虑到人性,设置相应的激励,才能激发员工的积极性。  

春天快到了,疫情也慢慢在散去。作为管理者,一定要从这次突发事件中吸取经验教训,及时调整组织架构和管理模式,才有更大的可能迎接春天的到来,未来,才能走的更远!

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