校长要管理好一家机构,领导力至关重要。

对机构校长来说什么最重要?肯定是领导力啊,可以说校长在管理机构的时候,其领导力是至关重要的。

如果说,国家的竞争力来自于企业的竞争力,那么,企业的竞争力就来自于企业的领导力,尤其是一把手和各个高管的领导力。  

领导力还是个比较有意思的话题。我访谈过的一些人,比如许倬云是历史学家,霍华德·加德纳是心理学家等,我都能跟他们谈领导力。所以领导力这个东西,我们每个人都可能会感兴趣、都可以去学习。  

01关于领导力,很多人都理解错了  

校长要管理好一家机构,领导力至关重要。

很多人都听过“领导力”,但可能有很多误解。  

误解1:头号误解就是把领导力跟当领导混为一谈,认为领导力只是领导的事。  

其实,不是说一个人有一定职位,才需要领导力,才能够发挥领导力。也不是说,你拥有了领导职位,就一定有领导力。这就好像你拥有婚姻,但不一定拥有爱情一样。  

领导力和我们每个人的生活、工作,也都是密切相关的。你自己有没有领导力,对你身边的亲人、朋友,是有很大区别的;你的上级有没有领导力,对你其实也是有很大区别的。  

可以说,领导力就是人生的必需品,而不是某些人才能拥有的奢侈品。  

误解2:有些人认为“领导”和“管理”没有区别,经常把它们换着用。  

比如,我们说张瑞敏领导海尔,也可以说他管理海尔。  

但“领导力之父”沃伦·本尼斯说“领导是做正确的事,管理是正确地做事”;  

约翰·科特讲得更清楚,说“管理是维持运转,领导是实现变革”。  

具体来讲,管理是由计划、组织、指挥、协调和控制这五个要素构成的。这是法国科学管理专家法约尔在20世纪初就提出来的说法,大家也都认可。  

误解3:现在很多企业内部流行讲“数字时代的领导力”,好像戴上了“数字时代”这个帽子,内容就更时髦些,领导也更喜欢听。  

实际上,这个时代的领导力跟其他时代没有太大的不同。你要先搞清楚领导力的本质是什么,再来讲其他。否则怎么变都是瞎变。你只有把不变抓住了,才能更好地抓住变。  

02那到底什么叫领导力?  

在我看来,领导力就是8个字:动员团队解决难题。  

这句话有两个要点:  

第一,一个人干事不叫领导力,你得带着一个团队干事才叫领导力。换个说法,你一个人成功也不叫领导力,你要带着一群人成功才叫领导力。  

曾有人问一个美国总统:“你做了总统之后,做的比较难的事情是什么?”他说:“就是我要在那些写得很差的信件上签字。”因为当总统了,就不能每份信都自己写,很多时候都是别人替他写好的,他看了觉得不满意,但还是得签字确认、发出去。  

同样,你如果作为上级,明明看到有个下级打字打得慢,也不能说“走开,我来打”,还是得让她来打;你布置给下级的每个任务,他按意见修改完后,你也不一定都很满意,但还是要就这么提交上去。  

如果把所有带团队都叫领导力,其实也是不对的。比如,你带着同事们办了一次年会,不叫领导力,它实际上只是一个常规性活动;客户要求提前交货,你把流程稍微改一改,也没有涉及到实质性的变化,都不能叫领导力。这就涉及到第二个要点了。  

第二,你有没有领导力,还要看能不能“解决难题”。  

那到底多难才算呢?一般带领团队、管理公司不是已经很难了吗?其实,我们在个人生活和组织生活中,会遇到并且需要解决两类问题:  

一类单纯为了维持运转,只要求我们正确地做事情  

公司的清洁工天天都在扫地、《新闻联播》的播音员每天都在播音等日常性活动,以及设计或更改业务流程以更快向客户交货等技术性活动,都算这一类。  

另一类是为了改变现状,难在要正确地做事情  

而且很多时候,靠一个人的力量还解决不了,要动员团队一起来解决。比如,把一家创业企业变成世界500强。  

企业为什么会失败?很多时候是没有区分这两类问题,在面对着一个需要变革的问题时,仍认为它只是一个技术性问题,换个软件、换个绩效考核方式或者换个领导就能解决了。你忽略了这个变革带来了独特的挑战,难到你可能解决不了。  

领导力不是你当什么,不是你有什么,而是你做什么。真正的领导者都是要去解决这样的变革性问题的。你解决了这样的难题,才能叫有领导力。  

03马云和任正非,谁更有领导力?  

很多人在面对变革性难题上,都栽过跟头。  

比如马云,在轰动一时的“阿里诚信危机”事件上,就有欠缺领导力的地方,连续犯了几个错误,都是把变革性难题当作技术性问题来解决:  

2009年外贸出口受金融危机冲击,阿里巴巴推出了“出口通”会员服务,还一口气招了5200人;这些人被草草培训一下产品销售知识,就上岗了,都还没有认同公司的文化价值观;结果,很多销售人员为完成业绩,跟“骗子”串通欺诈全球买家,而马云对此的解决办法是开除两位高管了事。  

清醒地面对变革性问题有4个难点,包括发现问题、界定问题、找到正确解决方案、顺利实施解决方案。  

面对“阿里诚信危机”,马云当时就是在这几个地方都没做好,没有真正解决问题,所以后来阿里巴巴在2012年再次曝出“淘宝腐败黑幕”。  

但是,马云有很多行动,都体现出他很有领导力。我们想想他是不是这样?  

比如,他说要让天下没有难做的生意,带着团队就来干这事,还干成了;凡是关键时刻,必然出来决策,因此有了“马云一年只为阿里巴巴做四个决定”的江湖说法;退休时公布了阿里巴巴新的价值观,其中有一条叫做“此时此刻,非我莫属”,还给出了非常详细的解释:  

第一,独立思考,独立判断,不随波逐流。  

第二,工作中敢于做取舍,敢于担责任。  

第三,打破边界,主动补位,坚持做正确的事。  

第四,在需要的时候,不计较个人得失。  

这些就是我说的领导力的第一个表现和做法:承担责任。阿里巴巴对承担责任给出了非常具体的阐释。  

再来看看任正非,领导力在他身上体现得最为明显。  

领导力表现为十项修炼:承担责任、直面问题、密切联系群众、讲故事、当老师、深思、从失败中学习、反思、认识自己、成为自己。这些在后面还会细讲,但按它们来给任正非打分,他是每一项的得分都很高。  

任正非经常跟员工座谈,这是密切联系群众;他也非常善于讲故事;在《华为的冬天》这篇文章里,也说到那些既不改进又不犯错误的干部,可以就地免职,这是鼓励从失败中学习……逐个数来,任正非的优秀就在于他的领导力体现得非常全面。  

很多人认为,艰苦的成长环境是一些企业家表现得很优秀、很有领导力的重要原因。其实主要还是看你怎么面对艰苦的环境。我们现在所处的新时代环境也提供了很多考验,对领导力的培养也是件好事。  

过去,可能主要用管理、权威或金钱物质激励的方式来领导企业和员工就可以了;现在,特别是年轻的一批人,他们对财富的渴望不再那么强烈,反而想成就一番事业、改变既有格局,可能要用到更多领导力的方式。  

04从英雄成长为领袖,要跟人性做斗争  

在现实生活当中,不是每个人都愿意发挥领导力的,愿意的只是少数。  

为什么很多人不愿意当英雄?从生物学上讲,我们每个人的“默认设置”就不是挺身而出、去领导大家,而是跟在别人后面追随。  

反过来说,如果你挺身而出,大部分人还是愿意来追随你的,因为大家都等着有人挺身而出,自己好去追随。  

那我们是不是就鼓励所有人在关键时候挺身而出呢?对于这个问题,任正非说得很清楚:“我们要鼓励基层当英雄,高层不可以。”为什么?  

绝大多数人都喜欢被人当英雄来崇拜的那种感觉,但是,什么时候才需要英雄挺身而出?只有出现大危机时才需要。那为什么会出现大危机?你作为高层,平时的工作没做好,团队没带好,制度、流程等建设不健全,才会引发危机。  

所以,任正非也明确地说了:“作为高层,你最大的成功是你部下的成功,而不是你自己的成功。”这跟我们前面提到的是同样的概念。  

高层不当英雄当什么?当领袖。所谓领袖,其实常常是在幕后的,其他人都不一定知道你的存在。这就是老子所说的“太上,不知有之”。  

不是每个人都要当领袖,看人生的志向是什么。你要干大事业,比如“让天下没有难做的生意”这种,那就必须要做领袖了。又或者像姚明,过去自己打篮球打得很好,是个英雄,现在要变革中国篮球事业,有个角色转变,开始当领袖了。  

成就自己一个人的,是英雄;  

成就团队一群人的,是领袖。  

从“英雄”变成“领袖”,你要跟自己的人性做斗争。我们的天性都是喜欢自己看起来很成功的。那现在刻意提升自己的领导力就不容易了,要自律和修炼。  

而且,你作为上级,发挥好领导力,就要鼓励下级成为英雄。怎么鼓励呢?关键要让他有意义感、义务感、信心感。凡是他不愿意去干某件事情,往往是在这三个方面中的某一个出了问题。  

意义感,就是让他觉得这件事对他本人来说,是有价值、有好处的。  

义务感,可能来自某个职位,比如他是个人力资源经理,现在公司缺员工了,就得去招聘;也可能来自对群体的认同,认为群体的事情就是他自己的事情;还可能来自“没有其他人更合适做这件事情”。  

信心感,就是让他觉得,这件事能够做成功,或者他能够把这件事做成功。  

其实,有领导力的人最不考虑的就是信心感、有没有能力做成功。当年马云说要做电子商务,他懂电子商务吗?不懂。他有没有这个能力呢?其实没有。他有没有这个义务?也没有,电子商务是商务部或信息部的事情。但是,他觉得这个事有意义、有义务,然后他就有信心了。  

这就好像是哲学家康德说的:“我应该,所以我能够。”

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