机构校长要怎么对员工进行运营管理?

员工是机构运营管理中的核心,说直白一点机构运营和管理就是对员工的运营和管理,那么要怎么进行员工的运营和管理呢?首先你要判断这个员工是否是你需要的人才,还有就是他值不值得培养。

如果你是一个部门或者是一个团队的负责人,你一定也会面临这样的问题:究竟该去培养谁?让谁有更好的发展?让谁更快地成长?但是经常会有负责人选错对象,然后便会抱怨地说:“你看,我花了那么多时间去培养他,最后这家伙又背叛了我,甚至还给我捣乱添麻烦。”  

机构校长要怎么对员工进行运营管理?

  那么,在职场上有哪些人是不值得培养的呢?  

  第一种:小人  

  何谓“小人”?即在道德品质上存在缺陷的人。那么有如何看待一个人的道德品行是好还是不好?  

  其实当你感觉到一位员工行为上比较自私自立,为人阴险狡诈,或者有时候充满了负能量以及心理比较阴暗,喜欢说场面话、假话甚至是空话,那么这些人道德品行本质上已经偏离正道,一旦当他们面临压力与冲突时,他们的本来面目就会露出来。  

  所以这样心理或者人格有缺陷的人,是不应该也不能够被培养的。即使他可能在一段时间内取得了不错的业绩,但是作为主管领导,不能存在侥幸心理的,因为你不知道他的业绩是否是通过正当途径所取得的。  

  第二种:白眼狼  

  培养一个人要花很多的精力、很长的时间,在一些关键事件中就可以判断一个人是否懂得感恩。  

  不懂得感恩的人,他自然不会感恩培养自己的平台,也不会去感恩曾经对他给予了支持和帮助过的任何人,他会认为这些东西都是理所当然的,所有的成就都是通过他自己的努力获得的。  

  这样的人很自负,虽然能力很强,但是他是不会感谢他的上司和老板对培养他所作出的努力,一旦有其他的公司或者其他的部门向他“招手”或者威逼利诱,那他肯定会轻易的向其他公司妥协甚至是出卖本公司。而公司所花费的时间与精力也只能付诸东流。  

  第三种:故步自封的人  

  所谓的固步自封的人,指的是:自身素质不高,又不接受他人训练和调教的人。那么本身的素质包含什么呢?即文化、专业方面的素质。  

  虽然这些素质都是可以通过后天学习、培训来提高的,但如果一个人对自身素质缺乏清晰的认识与了解,而且不曾做过任何努力。那么无论花了多少时间,他都不会长大成人,因为他觉得不重要的东西,那么他也会觉得他不应该在这方面花时间。  

  在人才管理,有一句话所言极是:人是不能够被培养的,除非他自己愿意被培养。一个人先天的条件并不好,但是却并不自知,而且为此又没有付出太多的努力,那么这种人也难以成才,对于这种人就不需要在他身上花费过多的时间。  

  第四种:“朽木”之人  

  “朽木”之人乃接收能力、领悟能力不高的人。这样的人,即使在他身上花费了很多的精力,但最终却仍是无法培养出你想要的员工。  

  就好比说要教一个公鸡爬树,这是非常困难的事情。教一只松鼠、猴子爬树会很容易,因为如果本身是一块好料,那么经过好的工匠精心雕刻,经过时间的打磨,就能够成就一个精品,但是如果本身是一块朽木,那么即使付出再多的努力进行精心雕刻,最终也只是徒劳罢了。  

  只因此乃“朽木”而不可雕也。  

  第五种:墙头草  

  一个没有忠诚度的人员。  

  不论是站在公司老板的角度,还是站在个人特别是高绩效员工的角度来说,倘若他们对公司是忠诚的,那么他便不会做损害公司的事情,也不会在面对团队的利益被侵害时而无动于衷。  

  作为一个上司,是不应该也不能够容忍一个“墙头草”下属,因为这些墙头草会不忠于公司、甚至会把公司的一些机密信息发给竞争对手或者不相关的人,而公司花费大量时间与精力培养这些人,但最终也只会毫无回报,甚至会导致公司自身受损。  

想要培养的人,首先要看看这个人适合在什么方向发展,可使用T12人才测评工具,看到员工的天赋,再往他擅长的方向去培养。  

  最后,对于什么样的人值得培养曾有一个这样的综合评价:即无论是有思想、擅长表达、顾大局还是可信赖,总结起来就是一句话:即candoattitude——就是我能做、我能行的一种态度。无论是大困难还是小困难,面对这些挑战,保持“我都能够做,我一定愿意去克服它”的心态去迎接挑战,那么这种人就一定是值得培养和发展的人。

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