机构绩效考核管理做不好的五大原因

绩效是机构管理过程中非常重要的一环,但是很多机构却死在绩效考核上!做好会让机构效率翻倍,做不好会让机构人心涣散。其实机构的绩效考核就是在利益和文化上进行驱动,很多培训机构都想做绩效考核,但大多数都不太成功,我归纳为五大主因:  

一、认知上的问题  

培训机构为什么要做考核?是以下这些目的吗?  

1、建立工作标准与目标,达不到标准或目标的就扣钱、问责;  

2、评价员工工作量,以便增加员工工作项目;  

3、用来作为发奖金的主要依靠;  

4、用来作为定岗、晋升等标准。  

我认为绩效考核的三大目的:  

一是促进团队达成战略目标;  

二是直接提升培训机构绩效;  

三是支持员工提升个人能力。  

在实施考核时,更多采用正激励,通过建立正面文化,沿着利他共赢的轨迹运行。  

绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀,如果这个认知不到位,绩效考核不可能成功。  

二、技术上的问题  

我看到一些绩效考核工具书,作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚,将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作,真心不知如何运行,属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。  

绩效考核是一门管理技术,具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者,没有绩效考核管理经验,也没有参加系统的学习,只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料,就开始做起绩效考核,结果可想而知。  

三、人的问题  

绩效考核的推行确实有难度,我认为主要难在以下方面:  

1、复杂的不是方法,而是人的思想;  

2、统一方法前,先要统一思维;  

3、管理者挺一挺就接受了,决策者自己不够坚持;  

4、导向性不清晰,解决“员工为谁做”比“如何令员工做好”更有价值;  

5、一开始就追求尽善尽美,没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。  

因为绩效考核关系到员工的切身利益(包括收入、职位、职业发展、职业价值等),其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方法,掉进方法论的陷阱。  

另外,设计与推行绩效考核的人也很重要,如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失,势必影响绩效考核的成效。  

四、模式上的问题  

机构绩效考核管理做不好的五大原因

绩效考核有很多工具,传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等,多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式,但这种模式并不适合薪酬激励。  

有的培训机构为了追求简单,实行评分或打分制,并且以此取代考核。评分制的价值其实十分优先,短期有点价值,可是作为单一模式很难持续。  

而作为小微培训机构,如实行传统的绩效考核模式,费人费力效果却不好。  

如果绩效模式用错了,结果是什么?  

1、先天脑瘫,后天再努力也白搭;  

2、激励无效,钱多也不用到刀刃上;  

3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫,看起来很美好,却可能越绕越远;  

4、回到原点,周游一圈,发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心,而模式是核心的中心。  

五、文化与价值观的问题  

很多培训机构在业绩下降、管理困难时,就想推行绩效考核,分解责任与压力;也有些企业在利润下滑时,就极力拉员工入股,共同承担风险。这种现象就好比人得重病时才去看医生,难免投错医用错药。大多数员工愿意与培训机构分享发展成果,只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险,这就是人性。  

如果没有共赢的思维,没有担责的高度,团队就是团伙。  

如果将绩效考核比喻成树苗,那么文化与价值观就是土壤,再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里,才能茁壮成长。

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