机构怎么做营销和管理?

营销和管理,都是机构应该重视的地方,营销是为了招生,管理让机构能够长久的发展下去。

从终极的目标来看,营销的极致就是人性。  

互联网时代也没有什么不好,至少可以让渠道和传播变得更加高效,让消费者的需求反应更加充分和准确,根本上是让营销回到了人性的原点。  

营销要洞察人性,管理也是一样。  

互联网时代的营销是回归。  

我们谈回归本质,回归产品,回归人性,可惜,很多人从来就是从自我出发的,哪有什么顾客和消费者啊。至于他们创造的那些概念,也只是一个幌子和外衣罢了,这就好比鹿鼎记里陈近南对韦小宝说的话:“反清复明”,其实只是句口号,跟阿弥陀佛差不多的!我看到很多人每天都在“反清复明”中麻木的生活着。  

不要让营销变成忽悠  

机构怎么做营销和管理?

营销和管理都需要有效,也需要为客户创造价值,但这种价值在很多时候也是被曲解的。也就是叶茂中前两年说到的:为了博眼球炮制了很多概念,忽悠消费者。这也是叶大师开始自我反思的结果吧,可以说,为消费者创造了价值才是营销的最终结果。这跟品牌的道理也很类似,我们不是要做行业品牌,不是要做渠道品牌,我们就是要做一个消费者品牌,这才是真正的品牌。因为消费者拥有品牌,而不是中间商或者企业自身。  

管理是什么?  

一千个人就有一千种认识!是管人、理事?是规范、流程?是一种平衡?表面看起来都是,但本质都不是。多年前做销售的时候,一次中层的竞聘上,总经理问:管理的重心是什么?当时也不知道,随口给了一个答案,那时真是不知道啊,他的“标准答案”是“管人”。多年过去了,那时的“标准答案”显然不再有任何意义,但对于管理的思考,却在延续。管理到底是什么,要怎么“管”?!  

传统管理认识。通常大家认为的管理就是把事情做好,把人管好,那人管好了,事情也就做好了等等,但事情也是人做的,所谓对事不对人,我觉得很难说得通。以至于后来又诞生了中国式管理,讲究权术和权谋,追求所谓的平衡。树立一个目标,建立制度规范和考核标准,严格执行,是不是就可以完成任务呢,管理是不是就好起来了呢。很多时候,可能并不是。  

典型案例。索尼也有很完善的管理体系,KPI做得也很完备,可惜,也破产了。当然这不能完全归咎于KPI,更不至于像某些人说的,索尼就是被KPI搞垮的。但问题确实暴露出来了,这些管理到底哪里出了问题。  

我们做营销和管理都知道,消费者或者用户需求是我们研究的原点,终点是为客户创造价值。管理大师德鲁克说,企业唯一的目的就是创造顾客。所以说,离开用户的真实需求和现实需要来谈管理,就真的很可笑了。  

传统管理之痛。员工、公司和老板每天都在博弈,心理盘算着怎么制约和控制对方,怎么能做好工作,怎么能做大业绩,这不是痴人说梦吗!每天还把互联网思维,互联网精神挂在嘴边的那些人,特别是管理者和各种创始人,你真的搞懂了什么是互联网精神不,真的搞明白了什么是管理吗?什么是分享,什么是开放!  

我这么理解管理  

第一层是制度层。  

基础的规范还是需要的,否则没法正常运转,我们也不是理想国,乌托邦。但制度层却不是核心,制度层的完美形式应该是去掉那些外壳,让员工和公司不再博弈的一种保障,让员工安心,有长远的合作意向和贡献意愿。并不是我们通常理解的约束行为,把员工牵制住、“按住”。这一层也很少有中国企业做得好的。  

第二层是价值观层面。  

找到一群有共同理想和爱好的人太难了,找到很难吗?我认为应该不难,难的是怎么在困境中坚持和突破,更难的是怎么在取得成绩之后还能继续的共存和分享。员工难在前者,老板难在后者。但本质上,难在后者。怎么通过一种利益的共享机制将合作成果、企业的发展成果巩固下来,否则原来想的再好,后续都变化,价值观也失去效力,好无用武之地!  

我们都需要诗和远方,但生活和下半辈子的生活有时还是苟且。  

第三层是文化层面。  

合作、共赢、分享,这可太难了。每个人都认为自己做了最多贡献,员工认为这样其实这也没问题;如果老板认为自己做得最多、最苦、最累,我该拿80%,那就问题大了,这个公司一定是封闭的、缺乏进取精神、没有战斗力、无法持续,更无法做大。  

企业文化首先是老板文化,这决定了企业的DNA,有什么老板就有什么企业。我认为,管理最核心的就是要建立一种开放、竞争、分享的文化,在这个基础上,体察到关键个体的不同和需求的各异,这才是管理的精髓,也是基于洞察和体会人性的深刻考量。  

如果人人为自己的事情负责,为了完成一个共同的目标而拼命去干,还要“管理”干什么呢,还需要“管”什么呢,都不需要了。但如果人人只是尸位素餐,又能“管”出什么好结果!

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